皆様、こんにちは。
高薙食品衛生コンサルティング事務所です。
今回も、ネットでも何処でも、ここだけしか「絶対に!」聞くことの出来ない神髄中の神髄、
「プロが本気で教える衛生管理」をお教えいたします。

今回は、リスクアセスメントの「管理評価」の手法についてお話致しますね。

 

「管理評価」とは?

さて、前回までの「状況評価」に続いて、
次にリスクアセスメントのもう一つの軸、「管理評価」を実施します。

「管理評価」とは何か。

これは、工場においてどのように防虫管理をしているのか、もしくはできているのか、
その運用自体、つまりは工場の「マネジメント」に対する評価のことです。

「マネジメント」という目に見えない抽象性の高いものに対する評価なだけに、これには少々慣れが必要です。

というかぶっちゃけ、レベルの高い経験知識が必要です。

ですが、ここでは簡易版ということで、
概要とダイジェストを極力簡単にわかりやすく伝えることを優先いたします。

本来、我々がこの診断評価を行う場合、担当者や管理職の方々への「ヒアリング」をしてから現場踏査を実施します。
それは実際に行うべき「防虫管理」が現場で本当になされているか、
つまりはその「管理」と「運用」が乖離していないかをチェックするためです。

しかしすでにあなたのお手元には、現場の「運用」状況のチェック結果があるでしょう。(「状況評価」結果がそれにあたります)

それを踏まえながら、自身(と自身の工場)の胸に手をあてて考えていくことにしましょう。

「管理」のどの要素が弱いのか?

さて。
「管理」とは何か、ということを最初にお話ししましたね。
最も根本的な話ですから、このことについては何度でも振り返り、意識していきましょう。

「管理」とは、「目的」に対し「目標」を定め、「方針」に向け、
それを「PDCAサイクル」で回していくものだ。

そう解説したと思います。

では、御社においての防虫管理の「目標」はどうなっていますか?

お取引先や委託業者との取り決め、或はご自身で設定した「目標」に対して、
結果として果たされているでしょうか。

もし果たされていないのであれば、それはなぜですか?

さあ、ここでの、この「なぜ?」というところが、実は滅茶苦茶!重要なんです。
というのは、そこにこそ管理の上での「真因」があるからです。

防虫管理のPDCAサイクル
  • P(Plan:計画)
    →目標を設定し、方針(防虫計画やルール)、手順を立てる
  • D(Do:実行)
    →現場にそれを落とし込み、従事者にルールを伝達・教育し、実施してもらう
  • C(Check:評価)
    →モニタリングや現場の日々の現場チェック、従事者管理などによって効果を確認する
  • A(Ation:改善)
    →現場改善(清掃や駆除)を行いながら現場情報を統合し、防虫計画へと反映させる

 

これらのうちのどこかに問題があれば、PDCAサイクル上「管理」の目標は、そしてその本来の目的は果たされなくなるでしょう。

つまり「防虫管理」の「目標」が果たせないのは、これらのどこかに問題があるからです。

問題の真因は、PDCAの4要素のどれなのか?

では、
それらの原理を踏まえて。

先ほどの「状況評価」結果に対し、(なかでもソフトにおいて)特に大きな問題のあった項目に対し、「なぜこの問題が起きたのか?」を「管理の仕組みの上での真因」として問いかけてみましょう。

そして、詳しくは次回に説明しますが、この「なぜ?」をさらに深く掘りこんでいくのです。
そう、いわゆる「なぜなぜ分析」という手法です。

すると、何らかの共通した問題があるのではないか、といった本当の要因が見えてくるはずです。

更にそれを、先のように「管理」を構成する「PDCA」の4要素の問題に結びつけて捉えてみましょう。
一体、工場の管理をしていくという「仕組み」の上で、根本的なシステム上の何が要因なのでしょうか。

例えばこんな風にです。

①P(Plan:計画)
  • 管理の目的意識が薄い(衛生レベルへの意識が薄い)
  • 管理目標が現場の実情にマッチしていない
  • 管理の方針(手法)がズレている
  • 目標に対し、実行項目が過剰である(無理な実行項目に現場が追い付けていない)
  • 実行項目が曖昧、或は責任所在が曖昧
  • (組織的な問題が大きい、或いは多く見られる場合、この要素が真因なケースが多い)

 

②D(Do:実行)
  • 実行項目を現場の従事者が理解していない、伝達されていない
  • 現場従事者への教育指導が不足している
  • 現場を管理すべき担当者がその重要性を理解していない、遵守意識が薄い
  • 実行能力自体にそもそも問題がある
  • 管理者側と現場側の解離、相互理解不足が大きい
  • (ヒューマンエラーによる問題が度重なっている場合、この要素が真因なケースが多い)

 

③C(Check:評価)
  • 防虫管理結果が曖昧(データ化されていない)
  • モニタリングデータが活用されていない
  • 問題は知っているが、評価に反映されていない、問題認識が甘い
  • 現場への実行指示を出したまま、放置している(改善確認と効果判定を軽んじている)
  • 日々のチェックが不足している
  • (深刻化、顕在化するまで問題が気付かないことが多い場合、この要因が真因なケースが多い)

 

④A(Action:改善)
  • 改善意識が薄い(諦念を抱えている)
  • 改善出来ない事情がある(コスト他)
  • 改善方法を知らない
  • 改善項目が山積していて、現場対応が追い付いていない
  • (問題が未解決のまま長らく放置されているケースが多い場合、この要因が真因なケースが多い)

 

最初は難しいかもしれませんが、こうすることで貴方の工場の管理の根本的な問題、
つまりは管理の仕組みの上での真因がだんだんと見えてくるかと思います。

まとめ

今回は、次のことをお話しました。

管理評価①で伝えたかったこと
  • 「管理評価」とは、工場のマネジメントに対する評価である
  • 工場の管理においてどこに問題の要因があるのか、PDCAサイクルに基づいて分析する
  • その分析手法として、問題の要因を「なぜ?」と掘り下げていく「なぜなぜ分析」を用いる
  • 各要素における要因については、表のようなことが想定される(上図参照)

 

尤も今回は、「管理評価」のあらましの流れをざっくりとご理解いただければ、それで構いません。
次回、もう少し具体的なやり方を解説いたします。

では、今日はこの辺で。

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